提案改善宣传海报-公司提案怎么写

了解公司内部所存在的问题,以及各员工对于公司某些制度的不满,对其中存在问题的部份,做出建议:

对于公司提案改善

作为一个企业,除了追求必然的利润外,其他层次的追求有:

对外而言:形象品牌健康,品质有保证,信誉度高,价格有优势,交期迅速,服务好,对客户反映较快;

对内而言:分工明细,职责清晰,权力明确,管理有力,制度健全;

部门之间协助与监管有序,有章可循,且能到达制约和权力的平衡。

企业与员工的规划科学合理,共同进步,以公司为家。

有创新的意识,有活力。

这是企业的生存之本,也是发展之本。这样的企业才会无往而不胜,到达企业与员工共同发展的境界。这也是众多的管理的最终的目的。当然要到达这样的目的,仅仅是纸上谈兵肯定不行,这需要公司上层领导和所有管理者一齐努力来实施。

就我国目前的民营企业来说,数量不断增多,规模扩大,且介入的行业也在逐渐深入和扩展。然而,它的发展终归受到一些隐性的制约和影响,诸如制度、政策、管理、品牌等方面有其先天之不足;

与现有的国有企业、股份制企业都不能相提并论,惟有用心在

内部控制

、价格、质量、成本、服务等方面下足工夫需求突破,才是制胜之道。而这些无不需要人才来推动、实现。

综观国内之大多数企业民营企业,或成功、或失败,人才几乎都起了决定性的作用。很多时候,关键性的人才就像是船上的舵手,操控全局,掌握方向,能够带领企业沿着正确的道路发展壮大,其价值远远不是金钱所能衡量。

而其他具体到部门到岗位的人才也是所不可缺的,他们是本部门或本岗位的领军人物,是

企业架构

里务必引起重视的环节,是对企业的制度、方针、目标具体实施、执行的对象。

引进了人才,会用人才是根本。不会用人,不敢用人,职责不清,权力不能下放,分工混乱,一方面企业的管理成本无形中增加,另一方面企业运作过程中的效率不高,无法到达预期的效果。

针对本公司目前而言:

1、人才严重缺乏。就其具体而言,每个部门无独挡一面之人物,事无巨细均需要别人安排,居在岗位却无行事之潜力。其次缺少系统完整的操作体系和意识,本部门工作无法得到改善、完善和提高,仅仅提留在为做事而做事,而不知为何做事,如果做事,如何做好事之潜力。

2、分工不明,权力无法有力的下放,职责更不清晰,经常出现为他人做事,自我的事情却无法做好的状况,又或者出现问题无法追究,互相推委,害怕承担职责的状况。

3、部门之间配合较差,缺少有序的监管和控制。

4、有制度却无法真正有效的推行,没有构成重视,上上下下都有其阻力。

5、公司领导有决心、无行动,无法为下方的人员指引方向。公司的经营和发展缺少系统的规划和具体的持续发展的计划。

6、“以人为本”没有真正体此刻实际当中,员工的福利及一系列人性化的关怀并没得到体现。员工没有以公司为家,缺少适当的职业和发展规划,公司的

企业文化

十分薄弱。

为了公司的长远发展思考,公司可从以下方面着手突破:

1、人才的引进、留住及激励。

2、正确用人,大胆授权,分工到位,职责明确,用人不疑。

3、将制度进行到底,引起充分的重视,具体从以下三个方面来实施:

一、建立和完善公司的一系列

规章制度

,宣传推广,培养员工意识;

二、建立健全的企业文化,使员工真正能以公司为家,公司以员工为本,员工和企业共同成长。

三、继续完善和贯彻ISO9000

质量体系

,从生产到质量的各方面环节加强控制和管理,培养质量意识,以降低成本,消除质量隐患,提高产品合格率,提高效率。

4、完善员工福利制度等一系列制度,从细节着手,为员工着想,将关怀落到实处。

5、加强对基础干部的培养,分化职能和分工,使管理能深入到基层。

6、培养员工创新和节约的意识。

以上是本人的一点所思所想,期望能对总经理有些启发,无论好坏,目的都是期望公司能够更好的发展。

扩展资料

提案改善活动是在

企业发展战略

框架下,系统性引导各级岗位员工通过精益管理理念和IE手法,持续改善“人―人”、“物―物”和“人―物”关系,实现个人素质和工作绩效一起成长,推进企业管理创新、技术创新和

经营模式

创新。

让专业的人和不专业的人、能力强的人和能力不强的人,通过提交“问题票”、“提案卡”或“提案改善

计划书

”等形式,人人都能参与改善,人人都能获得成就感。

“提案改善活动”近年来越来越得到迫于成本压力的大中型企业高层的重视,在有些公司被称为“创意功夫”、“提案功夫”、“合理化建议”、“全员献策活动”等。但在全国范围内的普及、推广还未形成气候,市面上也没有系统性的书籍、文献可以参考。

经常会有人在学习和实践中对什么是提案改善、其核心理念、如何推展、有何价值等问题疑惑不断。

在《提案改善---成本领先战略的助燃剂》一书中,戴作辉先生开创性地对“提案改善”进行了系统梳理,从行为科学的

激励理论

基础上默认企业改善的动机来自解决现行问题需要,把提案改善活动上升到理论体系的高度。

并参考日式、美式提案制度的优点,按中国企业的实际情况总结出了在当代

文化背景

下适于推广的中国式提案改善活动。著述成书。

全书逻辑清楚、通俗易懂,通过朴实生动的语句描述、图表并茂的观点总结和大量案例剖析教导的方式,把提案改善理论体系勾勒到读者眼前。这不论是对企业还是对员工个人成长都有莫大的帮助。

公司提案写法:

目的激发全体员工的工作士气,积累并推广群体的智慧,不断提出对工作改善的建议与方法,促进全员参与改善,提高改善意识,以期提高品质、降低成本、提高管理水平,创造优秀的、持续改进的制造部门。

适用范围适用于本部门的全体员工。

3.1改善提案的定义

改善提案是指针对本事业部现场和间接部门在工作中存在的所有不合理或需改善的地方,提出的合理化建议或可实施的方案。

3.2改善提案的范围

3.2.1改善提案受理范围

管理体制:有利于公司文化建设,有利于现场、行政、财务等管理,提高团队士气等合理化建议或方案。

品质改善:降低不良损金额,降低材料不良率,提高产品一次合格率等方面的提案。・降低成本:效率提升,作业方法改善,工艺流程改善,治工具或设备改善,物流改善,布局改善,降低消耗品使用量,其他成本降低之方法的提案。・生产技术:生产方式改善与变革的方法与建议,新生产技术的建议、实施方案等提案。有关安全生产、生产环境改善、5S改善之提案。

3.2.2不受理之范围

非建设性之批评、抱怨、涉及人身攻击内容,以及无具体改善内容或内容重复的提案等将不予受理。

3.3改善提案委员会组织机构与职能

3.3.1改善提案组织机构

3.3.2改善委员会职能

(1)委员长的职能

制度改善提案体制的方针、年度计划与目标;・跟踪改善提案制度的实施情况、成果;・任命相关人员、审定奖励成果及活动经费;・各职能部门的协调工作。

(2)推进及执行委员会的职能

负责与提案者的日常联络、提案跟踪与指导;・负责提案的初审工作及提案的推广工作;

负责各提案实施效果的跟踪、确认与评估工作;・定期参加改善提案的相关会议;

负责培训、指导本单位员工的问题意识、改善意识。

(3)评审委员的职能

定期参加提案评审工作;

在评审过程中必须做到公平、公正的原则;・定期参加改善提案的相关会议。(4)事务局的职能・各种会议的组织;

改善提案的宣传工作,改善提案的整理、存档等工作;・改善提案活动实施的总结、相关制度的制定与完善;・改善提案活动经费管理、奖励活动的组织与主持。

3.4改善提案的处理

改善提案内容与现行的作业标准、加工标准有冲突时,应先经相关人员确认后,列出临时标准后实施,实施达到预期效果后修改现行标准。

为了营造各部门内公平、合理竞争的环境,各级评审担当者及改善者本人(或团体)

须保持高度素养,对改善提案的评审必须遵循公平、公平、公正的的原则。・团体提案以主导人员(以组长负责)为主体进行评审。

3.5改善提案的评审

改善提案评审由改善提案促进会根据以下改善提案评定表进行分类汇总,然后按各类别进行评定。评审总共4项计100分,根据改善提案内容及评定基准给予评定分数,合计后为最后得分。

评审为体现全员的统一平台,按改善提案提出者的工作业务内容及工作范围划分为四大类别进行评审:

3.5.1评定基准

(1)创新度(25分)

必须是本期提出的;

在此之前没有类似的作业方法、加工方法或管理体制等;

能更高层考虑问题(即超出本职工作范围)可考虑加分,提倡全局意识;对本职工作没做到位而进行更正的提案,得分有折扣;・改善提案对某领域具有改善、改革的促进作用。

(2)可实施性(20分)

最好能体现实际价值,能产生经济效益;・不能实施,但非常有创意也可以参加提案;

两个方案实施效果相同(但提案者不属于同一部属内),应考虑实施难度。

(3)实施效果(35分)

根据投入产出的经济性原则计算改善效果;

改善效果要有数据说明,具有可操作性和衡量性;

品质改善时,可从合格率、直行率、不良品金额等方面来衡量。

(4)可推广性(20分)

改善方法可否运用于其他工程或其他品种;是否可以在部门内或公司水平展开,若可以,则依水平展开范围进行评定;

改善后提案方法可否实施标准化。

3.5.2改善提案的评审标准

凡提交改善提案者都将得到不同程度的表彰、奖励;

所有改善提案都将参加2月一次的部门评审(终审)活动;改善提案据提案工作内容实行分类表彰和奖励:

根据评审分类确定改善提案的等级,优秀提案将获得部门表彰和奖励;

所有改善提案将参加半期一次的最有价值提案奖、最具创新提案奖、最佳提案奖及最多提案奖活动;

改善提案(提案件数、提案质量)将作为期末绩效评价的重要参考指标之一,同时与晋升、外派培训挂钩;

所有参与改善提案的人员及相应的提案内容都会以板报形式进行宣传。

3.7改善提案的保管:

最终评审后的改善提案由IE部门完整保存,保存期为两年。

4.改善提案专用填写纸

备注:团体提案,在提案者中填写组长,其他成员另外附上。最终得分初审平均得分×0.4+复审平均得分×0.6

改善提案

是在企业发展战略框架下,系统性引导各级岗位员工通过精益管理理念和IE手法,持续改善“人―人”、“物―物”和“人―物”关系,实现个人素质和工作绩效一起成长,推进企业管理创新、技术创新和经营模式创新。

正文:

为什么提案(合理化建议)活动的持续力会不强呢,笔者认为首先要解决的是观念问题。笔者曾经为深圳市一家港资企业做培训,笔者建议董事长要在企业内搞提案活动、qcc活动、甚至是tpm活动,这位董事长十分诧异地间笔者,工作没做好,干部员工理所当然要做改善,这是他们本身的职责,为什么还要搞活动呢。

企业已经给干部员工发工资了,为什么搞了活动还要发奖金呢?笔者询问这位董事长,“假如员工不搞改善企业是否会少发员工的工资呢”。

他告诉笔者说不会,笔者又继续问他,“假如员工不做改善工资不会少那么员工又为什么要做改善呢”?

这位董事长听后严肃地说“员工做事要有责任心,我们企业不欢迎没有责任心的员....由于董事长观念的迂腐,这家企业竞争力逐渐下降,导致该企业形成“老板天天忙基层,员工天天谈战略”的滑稽局面。

笔者曾经担任深圳市一家台资家具制造型企业的咨询顾问,这家拥有数千人的大型企业内有一支数十人的“合理化”队伍,他们专门为这支队伍成立了一个部门叫“合理化课(部)”。

笔者觉得他们这种做法很特别,一次,询问他们的管理干部,“合理化课(部)这个叫法很好,请问这些人每天在忙些什么呢?”这几位经理一听就笑了起来说,“我们老总很崇拜台塑集团的王永庆,他听说台塑集团有个合理化部门,做得很出色,便在我们企业内成立了这个部门”。

笔者笑着问他们,“那么你们企业的tpm活动与qc活动一定做得很不错了”?“什么tpm与qcc,我们企业内的合理化课(部)不搞这些,他们的职责就是。灭火,哪里起火。

这位老总开始将员工自主改善当作一项很重要的工作来抓,他经常在公司内部的会议上引用王永庆经常讲的一句话“企业今天的成长和业绩,可以说百分之九十五都是来自内部管理的改善,我们要追求点点滴滴合理化,追根究底的改善精神。

正是因为这种向改善要效益的精神,使得这家企业在家具行业反倾销严重不景气的2004年,赢得了生存和发展。日本的富士施乐公司人均提案件数达到每人每月3件多。

这家公司将提案制度变成员工入厂教育的一个环节,在最开始的时候将提案作为每一个员工的一项职责,通过制度保障提案活动的持续开展,让员工意识到提案非做不可。

逐步培养员工的改善意识,最终成为习惯。而当提案改善在一个企业内形成了习惯,这势必会创建积极进取持续改善的企业文化,最终使企业利润倍增。