erp系统素材-业务建模的用例模型

1.初次调研:

主要的目的就是ERP软件提供商的实施顾问人员能够对企业各个部门的业务流程初步了解,能收集到各个部门业务流的所有单据,和各个部门人员的认识,了解他们对ERP的认识和期望,以便制订工作计划。

2.系统培训:

主要的目的就是能够让企业所有人员认识到什么是ERP,并在企业中应用ERP系统能给企业带来如何的效益,另外就是ERP软件的各个系统的功能培训。

3.流程拟定:

主要的目的是实施顾问人员根据自己对该企业的了解结合自己或所在公司对企业所在行业的累积经验,结合ERP系统拟定出一个符合企业需求的业务流程,能在系统中得到合理的体现;这是一个非常重要的阶段,一个企业的管理能否从此通过ERP得到提升,流程能否更完善,就需*这个流程拟定了。

4.编码原则:

主要的目的是企业能在实施顾问人员的指导下,制定企业应用ERP的基本原则,其中包括物料的编码原则、供应商、客户的编码原则、产品结构(包括BOM架阶)的分阶建立等。

5.资料收集:

主要的目的是企业的人员在熟悉了各项编码原则的基础上,收集企业应用ERP管理所需要的基本资料,包括物料资料、供应商、客户、部门、人员等收集。

6.流程测试:

主要的目的是企业的人员测试流程拟定的合理性,并使用企业实际的业务流程来测试ERP系统的功能完善性,和操作的方便性。

7.期初导入:

主要的目的是搜集ERP系统上线的期初数据,并在实施顾问人员的指导下录入ERP系统,为企业正式应用ERP系统奠定夯实的基础。

8.上线辅导:

主要的目的是将企业的实际业务数据在ERP系统中处理,一般在系统上线的第一、二个月的时间里面,有必要的又模式进行,以防企业人员在上线期初操作不熟练所造成错误。

9.月结辅导:

主要的目的是在应用系统一个自然月后,通过ERP系统来跑出企业管理所需要的各种报表、检验报表的完善性,数据的准确性。

当然,一个企业中要成功实施一个ERP系统,单纯的*以上九个步骤是远远不够的,ERP的实施是一个非常规范的过程,所以,我们在这里将这过程分作为两大块。

一、以实施文档全面贯穿实施过程:

作为实施顾问人员,在实旋的过程中,应将各种标准的实施文档提交给企业,以确保ERP实施项目的质量进行,也就是说,顾问与企业之间的工作与文档的制作息息相关,可见文档在实施进程中的重要性非同一般。

那么,文档到底对整个实施工作有怎样的作用呢?首先,我们大致将ERP实施中的文档作为一个分类:

8?5分阶段实施计划文档

8?5分阶段目标设置文档

8?5标准业务流程文档

8?5标准编码、标准数据文档

8?5标准参数设置文档

8?5功能操作指南文档

这些文档将会伴随着ERP实施的各个阶段逐渐充实、完善;也同时记载了整个实施的过程和成果;那好,现在我们来分析一下这些文档的价值所在:

1.书面化的文档有助于实施人员与企业人员明确了解各自的职责,信息互通,共同把握实施过程的节奏。

2.标准业务流程文更有助于双方明晰业务流程,有效配合业务流程的重组和优化。

3.标准编码、数据文档及标准参数设置文档是实施中不可缺少的基础资料,可有效减少重复工作,避免对正常工作的影响。

4.功能操作指南文档可帮助最终用户规范化操作,加强培训效果。

前面我们曾经提到,ERP的实施工作可能长达数年不定,在这个时间跨度中,企业在最初实施ERP时确定的ERP项目的人员,也许难免要发生一些变化,那么,在发生变化时,ERP实施文档就可以承担起指导双方快速工作的标准文档的作用;还有,当实施完成后,企业的运行过程将是更漫长的过程,那么实施的标准文档就将成为企业实施信息化的公共载体了,成这指导企业后续工作的航标,和企业在后续人员培训方面提供详尽的素材。

二、培训全面贯穿实施过程:

在ERP实施的过程中,培训始终是作为一条主线的,具体点说吧,在系统实施过程中,培训对象包括以下四类:

企业领导层、核心小组(项目负责人)、技术小组、最终用户

1.企业领导层培训,对高层的培训主要是ERP管理理念的培训,通常会由软件提供商安排较资深顾问师对企业领导层进行ERP管理思想的培训,使得企业领导层能够从总体上理解ERP系统的理念、流程和功能。

2.核心小组(包括项目负责人、部门经理)的培训,对於这一类的培训内容包括ERP系统的管理思想概念、ERP系统的具体功能以及ERP系统各种报表的应用。

3.技术小组培训,技术小组的成员主要包括参与ERP系统及相关Database和网络安装、设置及管理的信息部门成员。培训的主要目标是提供ERP系统的设计结构,各个模块的关联关系与数据库结构,系统问题处理等。

4.最终用户培训,培训目的是使用户了解ERP系统后新的业务前景、目标以及带来的好处,使用户能清楚的了解到ERP是什么,怎样通过它提高个人及整体的业务表现,使用户发角其工作内容的变化及ERP将如何融入其日常工作。同时向用户提供从现状到未来迁移过程中通用的术语,提导用户如何使用ERP完成其工作。

ERP的实施过程中的培训作为实施的一条主线,既体现了ERP实施很高的附加值,又充分体现了ERP实施过程中的知识转移。把ERP从半成品到成品的过程实质就是知识转移的过程,其中包含企业的管理诊断,实施战略的选择,业为流程的设定,对企业需求的恰到好处的分析。

上述中,企业信息化是一个长期的过程,在这个过程中,成熟完善的ERP系统是信息化成功的前提,严谨科学的实施方式是保证ERP成功上线的关键。

业务

用例

模型(business use-case model),在RUP中定义为:

业务用例模型是说明业务预期功能的模型。作为一个核心输入模型,业务用例模型用于确定组织的各个角色和可交付工件。

从业务用例模型的定义可以看出,它是企业最核心,最概括的业务说明。它主要是由业务用例和业务主角构成的,其主要目的是说明客户和合作伙伴是如何开展业务的,它描述业务的主要方式是通过业务用例的方式。下图为RUP中业务用例模型的图示。

从图中我们也可以很清楚的看出业务用例模型包括一组的业务用例。这是因为企业中的业务通常都会由多个的业务用例的多个实例构成。这些业务用例形成的企业

工作流程

可能会由业务主角所引发,也可能会由业务规则②所引发。

②业务规则(Business Rules):业务规则是必须遵守的政策或条件的声明。

业务用例模型实际上就是企业经营业务的一种描述,为了建立完整、准确的企业用例模型,应该将注意力专注于企业的业务做了些什么事情,而不应该集中于如何做。虽然这样可能会产生一些业务用例相冲突,相重复的情况,但是RUP的思想在于迭代,这项工作完全可以在接下去的迭代周期内完善。

业务用例模型是和企业业务最贴近的计算机模型。它的很多思想和企业日常经营如出一辙。在企业的日常活动中,业务的种类可能有很多种。在一些讲述ERP思想的文章中,通常会强调三类:

一种是和主营业务密切相关的工作,例如银行的营业部、信贷部、押汇部等。这种工作通过人的劳动,将一种资源转变为另一种资源,产生价值。

一种是管理型的工作,例如公司的管理层,财务部门等。这种工作本身并不产生价值,但是它通过指导、管理、检测第一种工作,加大第一种工作的产出价值。

还有一种称为支持工作,例如系统管理、安全等。它并不是很重要,具有支持其他工作的性质。

业务模型同样可以使用这种分类。通过这种分类,可以更好的把握核心业务用例,为下一步的工作打好基础。

有很多业务用例是由业务主角触发的,RUP中也把和业务主角有

关联关系

的业务用例称为核心业务用例(Core Business Use Case)。这强调了构建业务模型的目的是为了提供以用户为中心的服务。这也是我们建立业务用例的时候应该注意的。

当然,有时候业务用例的触发是为了产生用户需要的结果。例如企业的市场调查行为就不是由业务主角触发,而是企业积累了大量用户请求的结果。而对于管理型、支持型的,不直接和业务主角的客户类发生联系,但是也有其特定的业务主角,如管理型的业务用例需要和董事会为发生联系,支持型的业务用例可能和供应商发生联系。

在建立了基本的业务用例模型之后,对此模型进行精化是非常有必要的,这时候,在上一章中我们介绍的用例的扩展关系和使用关系就有了用武之地。除了这两种关系,还有一种新的关系。

业务建模中使用关系

泛化关系(Generalization):根据我的理解,可以把它看作我们比较熟悉的继承关系很相似的一种关系。Generalization一词含有一般化、概括的意思。它是一个相对抽象的词。虽然它和继承关系非常相似,但是它们在使用环境和产生目的方面都有相异之处。下图描述了四个业务实体之间的泛化关系: 当你去麦当劳的时候(不要误会,我并不是很经常去的),会选择麦香鸡汉堡、麦香鱼汉堡或是吉士汉堡。但是分别对这三种汉堡建立业务实体就非常没有意义。所以可以将它们概括为汉堡这个业务实体。同样的道理,企业的

业务流程

中也可以概括出一些共有的属性和行为。为了避免多次说明同一个工作流程,您可以将共有的行为放在一个单独的业务用例中。称为父用例,执行子用例的用例实例将遵循父用例的事件流,同时插入附加行为或修改在子用例事件流中定义的行为。

方法的选择

以上的原理我采用了UP的方法。但是除了UP方法,还有XP、FDD等方法。所以在做业务建模的时候,也要根据不同的方法选择适当的工件。例如素材和功能。方法的好坏并不是我们这片文章讨论的重点,我会在另一篇文章中讨论方法。再一次需要强调的是,上面讨论的RUP的工件只是为了学习,所以才定义了比较复杂的工件,区分了它们之间的区别。但是在实际中,并不需要这么多的工件,那只会使你的项目涉众和开发人员糊涂。这些工件的区别只要在你心中就可以了。

1.加大ERP系统人才培养力度

对于ERP系统关键用户及支持人员的培养,A公司应做出明确规定,下属公司人员调整需报公司总部审核,并做好相关交接工作。加大后续培训与支持力度,通过培训和考核选择优秀业务人员充实到ERP系统支持队伍当中。

2.提升硬件设施,完善ERP系统

加强各所属公司网络带宽,目前很多公司的带宽为2M。随着视频、NOTES等方面的流量不断增加。及时进行带宽扩容,保障ERP系统的正常运行。ERP系统运行一段时间后,数据量积累达到一定程度,抽取报表时需要对比往年数据,数据抽取及计算的复杂程度逐步提升,造成报表抽取速度大幅下降,同时需要对ABAP开发工具的处理功能进行完善加强。优化本地客户端设置,如客户端对连接打印的本地设置应尽量选择群组等待。而非指定一个终端点进行等待,这样可以在同等条件下由ERP系统自行进行优先选择,提高系统的运行效率。

3.加强跨部门合作,全面提升设备数据质量

对设备主数据进行整理、修补和完善工作,列出设备数据维度清单,明确各部门职责和数据录入责任主体,从采购、入库、领料、维修、经济评价、报废等各环节都提出数据录入要求,从而保障数据的完整性。通过抽查和考核等方式检查数据的质量,保障数据真实准确,切实提升设备的数据质量,为设备的各项管理工作提供基础数据和素材。

4.加强设备人员的管理与培训

设备数据和维修出现的问题有管理问题也有培训问题。设备人员长期处于一线工作,接受培训的机会很少,有些企业对设备管理部门不重视,在企业中处于附属地位。通过ERP系统的上线,发现设备是企业安全生产和效益的基本保障。通过在系统中与财务模块的集成,能真实反映设备成本。

5.进一步拓展设备管理模块的功能

在企业内部,要根据管理需要并会同相关部门,共同开发设备维修费用、安全费用、设备年运行费用等报表生产功能,提升管理水平;同时密切与设备生产厂商和ERP系统提供商的合作,三方共同探讨提升设备管理水平的途径,不断完善ERP系统中的设备管理模块。

进一步明确ERP系统中各级设备管理人员、各岗位设备维护操作人员的权限和职责。通过岗位职责的明确和配套规章管理制度的到位实现了企业精细化管理。