波士顿矩阵图模板下载-如何使用Tableau制作波士顿矩阵分析图（BCG）

波士顿矩阵(BCG Matrix),又称市场增长率-相对市场份额矩阵。是由美国管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯・亨德森于1970年首创。

波士顿矩阵是根据产品市场增长率和相对市场份额的对应关系所建立起来的矩阵象限图,矩阵共分为四个象限,分别为 明星型(Stars)、问题型(Question Marks)、现金牛型(Cash Cow)、瘦狗型(Dogs)。

(1)明星型(stars):指处于高市场增长率、高市场占有率象限内的产品群。深受消费者和商家追捧,引导主流和市场趋势。

(2)现金牛型(cash cow):指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群。此类产品在市场上虽然普及较广,但是受制于技术研发的壁垒,产品附加值增长低。

(3)问题型(question marks)。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。产品市场机会大、前景好,但由于资金链的短缺,或技术的缺乏,无法全面推广。

(4)瘦狗型(dogs)。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。此类产品也称衰退类产品,由于产品无法适应市场的需要,在同类商品竞争中完全处于劣势,另外技术和资金已无法再维持该产品的创新和迭代,最终走向亏损的状态。

导入期(问题型)→成长期(明星型)→成熟期(现金牛型)→衰退期(瘦狗型)

波士顿矩阵(BCG Matrix)

又称市场增长率―相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。 波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司――波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)首创的一种规划企业产品组合的方法。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化,只有这样企业的生产才有意义。

波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有二个:即

市场引力

与

企业实力

。市场引力包括企业销售量(额)增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标――销售增长率,这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率,技术、设备、资金利用能力等,其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素,它直接显示出企业竞争实力。

销售增长率与市场占有率既相互影响,又互为条件:市场引力大,销售增长率高,可以显示产品发展的良好前景,企业也具备相应的适应能力,实力较强;如果仅有市场引力大,而没有相应的高销售增长率,则说明企业尚无足够实力,则该种产品也无法顺利发展。相反,企业实力强,而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

通过以上两个因素相互作用,会出现四种不同性质的产品类型,形成不同的产品发展前景:①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群(

明星类产品

);②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群(

瘦狗类产品

);③销售增长率高、市场占有率低的产品群(

问号类产品

);④销售增长率低、市场占有率高的产品群(

现金牛类产品

)。

​

目前已有数据维度:1、不同产品名称;2、各产品在2016.3-2019.5每月的订单金额。

BCG矩阵需要的数据维度:1、市场占有率;2、市场增长率 。

Paremeter [Date]:BCG矩阵的时间节点

​

Parameter [Period]:周期,用于计算市场增长率

​

[Date] 前一个[Period]的销售额:

​

[Date] 前第二个[period]的销售额:

​

增长率的计算:

​

将计算字段[sales before 1 Period]拖入至Columns,并作快速表计算(percent of total),即为在[period]时间内各产品的市场份额;

将计算字段[Gr% of perod] 拖入至 Rows,即在指定日期阶段与上一阶段相比的增长率;

将[产品] 字段拖入至Marks

无论是在大公司还是在小公司,我们总会遇到事多人少的情况。想开发的需求很多,空闲的开发资源很少。需求都堆积成山了,拼命加班也完不成所有的事情。

加人?不可能的,老板肯定是不同意的。砍需求?不存在的,每个需求来源都说自己的需求很重要。

问题最后归结为一个问题:

“怎么在有限的资源下,完成更多更有价值的需求?”

摆在我们面前的只有一条路可以走,那就是在合理的资源投入下,优先级越高的需求越优先满足。

下面我们就聊聊常见的几种区分需求优先级的方法论:

需求优先级的分析方法大致可以分成两大类:一类是根据分析人员的经验主观地对需求进行优先级分类,我们称之为

定性的分析方法

。一类是根据调查数据,对调查数据进行分析,得出需求的优先级分类,我们称之为

定量的分析方法

。

四象限分析法是很常见的一种定性分析需求优先级的方法。如下图:

具体怎么用,就不多做解释了。这个方法真的是全世界都知道的方法。

虽然是一种很常见,但是在实际应用中确实很难用得起来。属于典型的“知易行难”的方法论。

个人觉得四象限分析法难以应用到需求排序中在于两个方面:

总的来说,四象限分析法在指导日常事务上发挥着重要的作用,但是在需求分析上,如果使用“重要”和“紧急”这两个维度稍微有点不足。

但是,基于四象限分析法的变型方法却是很多能用于需求分析上。如下面要提到的“波士顿矩阵”就是其中的一种变型方法。

先来看一下什么是波士顿矩阵,如下图:

波士顿矩阵由用户价值维度和公司价值两个维度将需求分成了四个象限:

举一个例子,一个外语在线直播教育平台,收到了如下需求:

根据波士顿矩阵,我们来逐个分析一下以上需求:

综上分析,我们将需求划分成四个类别:

明星需求:优惠券

金牛需求:调查问卷

问题需求:视频录制,上课提醒

瘦狗需求:选课程

明星需求是需要优先满足的需求,瘦狗需求是需要剔除的需求。

对于问题需求和金牛需求则需要有个权衡。如果公司以获取用户和提升用户存留为目的,如产品在成长期需要大量的新用户时,则问题需求优先级高。如果公司以盈利为目的时,如产品在成熟期需要提升盈利时,则金牛需求优先级高。

波士顿矩阵分析方法能较好的从“价值”的角度来分析需求是比较科学的,一个需求是否要落地,最终的判断依据就是这个需求是否产生价值。

但是,波士顿矩阵单纯的从“价值”维度来区分优先级,在实际应用中,还是有点不足。一个需求是否优先落地,除了是否具备“价值”外,还跟需求的实现难度、市场条件等有一定的关系,很多时候并不能一刀切。

另外,一个需求从严格来说对用户有价值,能留住用户,从某种方面来看就是对公司有价值。对公司有价值最后也会转变成对用户有价值,比如我们收集用户信息,最后也是为了更好的服务用户。有时候我们需要花费大量的精力来区分,一个需求是直接价值还是间接价值。

特别是在产品的初期,为了获取新用户并留住用户,我们会想尽办法达成这个目标。这期间,问题需求的优先级很可能高于一切。比如,提供一个快速注册的功能。可以这么说,在产品初期,公司价值和用户价值是统一的,这时候波士顿矩阵在某种程度上来说,是不太适用的。

总的来说,波士顿矩阵比较适合产品成熟后,在分析优化型需求上。在这个阶段,用户基础功能已经得到满足,这时候商业价值才能逐步凸显,成为用户价值之外的另一个衡量标准。

KANO将需求分成了五种类型:

用一张简单的图形来表示如它们之间的关系:

我们来看一下怎么一步一步的将需求归类到每个需求类别里面。

1. 设计问卷

KANO模型是通过问卷调查的方式来确定需求类型的,通过对调查问卷的统计来分析来区分需求。先来看一下问卷的设计:

2. 收集数据

根据用户对两个问题的回答,我们可以将此名用户的答案进行归类,如下图:

当我们对大量用户进行问卷调查后,我们可以得出这个功能在大量用户下选择的占比,如下图:

从上图,我们可以看出,用户对这个功能选择的占比大概如下:

3. 清洗数据

首先排除掉Q,这个选项是不应该出现的,可能是用户错误的选择,或者对问题理解的错误导致的。

然后排除掉R,大量用户选择了R,此类用户是不应该被开发的,所以不列入需求优先级的排序范围。

3. 数据分析

通过分析A、O、M、I四个选项进行计算划分。

3.1 Better-Worse系数计算

这里我们引入Better-Worse系数,先看一下Better-Worse系数的计算公式:

Better/SI=(T A +T O )/ (T A +T O +T M +T I )

Worse/DSI=-1 *(T O +T M )/ (T A +T O +T M +T I )

Better系数表示用户的满意度。Better系数越高,表示当具备此类需求时,用户选择“我很喜欢”的比例越大,此类需求越能提升用户的满意度。

Worse系数表示用户的不满意度。Worse系数越高,表示当不具备此类需求时,用户选择“我不喜欢”的比例越大。如果此类需求缺少,用户的满意度将大幅度下降。

上面的值代入公式计算得出:

Better/SI = (30% + 12%) / (30% + 12% + 18% + 31%) = 46%

Worse/DSI = -1 * ( 12% + 18% ) / (30% + 12% + 18% + 31%) = -32%

3.2 绘制Better-Worse图表

我们用这个方法,对多个需求计算Better-Worse系数,然后将其放到同一个图标上面,如下:

画Better-Worse系数图的时候,在实际操作中有两个点要注意:

正常情况下需求的排序应该是:

必备需求 > 期望需求 > 魅力需求 > 无差异需求

。

但是在实际应用过程中经常不按这个顺序进行开发,特别是对魅力需求时。我们来看一下魅力需求,有时候魅力需求的优先级还要凌驾于其他需求之上。

应用KANO模型,我们还应该认识到:

KANO模型是一种定量的分析方法,在运用过程中有以下几个优势:

但是,我们也应该看到KANO模型,也存在的一些缺点:

无论是波士顿矩阵还是KANO模型,在使用上都存在着或多或少的不足。但是这两种方法论,给我们提供了一个很好的思考标准。其中波士顿矩阵是以价值来对需求进行思考,KANO模型则是基于用户满意度来进行思考。

但是,我们日常在处理需求时,总会遇到各种各样的情况出现。比如老板突然来了一个想法,比如开发资源短缺,比如团队并不具备某项需求的开发能力等等。这时候,作为产品还是需要根据具体的情况具体分析。

在文章

《需求管理之需求优先级的排序》 中,讨论了如何根据具体情况来对需求进行排序,有兴趣的可以看看。